Tempo addietro ho trattato di come realizzare la vsm. La vsm (nella fattispecie la vsm as is) è una mappa logica che traccia il processo produttivo, le sue dinamiche e le interrelazioni che corrono fra centri di lavoro e magazzini intermedi. I principali misuratori della performance che vengono racchiusi all’interno di questa mappa, in realtà possono essere assunti proprio come “lo stretto necessario” che è richiesto al controller (o al commercialista che vorrà vestirne le vesti) per avere contezza dei cicli produttivi e delle loro dinamiche. Senza la conoscenza di essi è impensabile non solo realizzare la vsm, ma ipotizzare o anche solo abbozzare quelle che sono le migliorie da apportare in produzione. Già, perché solo ottimizzando i flussi produttivi si arriva ad un costo di trasformazione più basso, che a sua volta libera maggiori margini (ricchezza) e che a loro volta si trasformano in maggiori flussi monetari.
Tra le misure più importanti di performance che un
commercialista/controller dovrebbe tenere conto, sicuramente annoveriamo:
Tempi:
innanzitutto il process time, cioè a dire il tempo di esecuzione di una
determinata lavorazione. Il lead time, cioè a dire il tempo di coda (o di
attraversamento) che include, oltre al process time, anche il periodo nel quale
il prodotto o materia o semilavorato staziona nel magazzino immediatamente a
monte del processo produttivo.
Setup: bisogna
avere contezza dei tempi di attrezzaggio, cioè di preparazione della macchina
tra una produzione di un codice e l’altro. Il setup è definito come quel tempo
che passa dalla produzione dell’ultimo pezzo conforme del codice precedente
alla produzione del primo pezzo conforme del codice successivo. Sapere a quanto
ammontano questi tempi è condizione necessaria per poter poi intervenire in
produzione ottimizzando i flussi.
Dimensione del lotto
(batch size): conoscere la dimensione dei lotti produttivi uniti ai tempi di
setup, significa avere conoscenza delle basi legate all’efficienza dei
macchinari e alla grandezza ottimale dei lotti stessi. Un dato la dimensione
del lotto che non può non essere conosciuta dal commercialista/controller.
Dowtime: riguarda
i tempi di guasto durante i quali i macchinari chiaramente rimangono fermi.
Numero di addetti:
è importante sapere qual è il numero degli operatori legati ad una determinata
operazione. Meglio in questi casi però parlare di fte (full time equivalent)
cioè di quante persone, considerando il tempo pieno, sono necessarie allo
svolgimento di una determinata lavorazione (il più delle volte il numero è
decimale. In un prossimo articolo tratterò di come calcolare gli fte).
Wip: work in
process ovvero l’ammontare dei magazzini o buffer intermedi relativamente la
materia prima o i semilavorati.
Tempo disponibile:
cioè a dire il tempo entro il quale la forza produttiva è disponibile (un
turno, due turni, tre turni).
Oee: l’indice per
eccellenza di efficienza dei macchinari (in un prossimo articolo tratterò del
calcolo dell’oee).
Direi che, per poter iniziare a parlare di ottimizzazione
della produzione, almeno queste grandezze devono essere conosciute. Non ci
vuole poi molto nel capire che trattasi di dati assolutamente alieni alla
contabilità generale. Dati di natura totalmente extracontabile che segnano la
differenza fra l’analista di bilancio ed il controller vero e proprio. Non
bisogna dimenticare che l’art 2086 c.c. “adeguati assetti organizzativi” se da
un lato richiama l’imprenditore al dovere di anticipare la crisi (compito degli
analisti e dei controller), dall’altro chiama l’imprenditore alla garanzia
della continuità aziendale (compito dei controller). Per garantire la continuità
aziendale bisogna sapere intervenire nella catena del valore; limitarsi al
continuo e costante indebitamento per tamponare le falle di liquidità non può
che portare prima o poi al dissesto dell’azienda. Noi ci rendiamo inoltre disponibili
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