Come da sempre sostengo, un sistema di controllo è davvero efficace se porta con sé anche le soluzioni ai problemi che intercetta. Il controllo si riduce ad una semplice analisi di bilancio laddove non sia in grado di evidenziare le soluzioni necessarie agli scompensi che ha messo in evidenza. L’art.2086 c.c. non è soltanto “anticipare la crisi”, bensì è anche garantire la continuità aziendale. Fatta questa debita premessa, l’approccio lean è a parere di chi scrive la naturale prosecuzione di un valido sistema di programmazione e controllo.
Abbiamo visto negli articoli precedenti (consultabili sul mio blog) come un sistema produttivo debba essere just in time, cioè a dire far si che il flusso sia teso, senza interruzioni e/o comunque con il minimo delle interruzioni possibili. Ove non sia possibile operare in modo teso, il jit adotta un altro sistema identificato come sistema pull e che si contrappone ai tradizionali sistemi push. In quest’ultimo caso i sistemi push si basano su previsioni di vendita che potrebbero non rispecchiare l’effettiva domanda del mercato, mentre il pull prevede una produzione guidata dagli effettivi bisogni produttivi, vale a dire che la fase a monte non produrrà se non quanto richesto dalla fase a valle. Lo strumento principe che governa il metodo pull è certamente il kanban. Il kanban (cartellino tradotto dal giapponese) è un approccio visivo che trasmette una serie di indicazioni rispetto i materiali da approvvigionare o i componenti da produrre; il fine ultimo è evitare di avere eccessi o indisponibilità di materiale presso quel determinato centro di lavoro.
In modo fortemente visual è possibile ottenere le informazioni:
– Per l’approvvigionamento di materiali e componenti
– Per il controllo della produzione
– Per l’autorizzazione alla movimentazione dei materiali
In modo più pragmatico l’ordine dei materiali è appunto “tirato” (metodo pull) dall’effettivo consumo dei materiali e dei componenti. Se non c’è esigenza in un centro di lavoro a valle di un determinato componente, evidentemente da quel centro di lavoro non partirà una richiesta (tramite kanban) per ottenere dalla risorsa a monte quel componente. Il sistema in questo modo si autoregola in funzione di quelle che sono le reali richieste del mercato.
Tra il kanban viene concettualmente abbinato al supermarket, difatti il padre della lean, taiichi ohno, durante una vista all’inizio del 900 presso uno stabilimento ford, rimase principalmente impressionato dalla diffusione dei supermercati. Cosa lo colpì in particolar modo fu il fatto che i clienti, spesso seguendo un percorso obbligato, potevano servirsi da soli sugli scaffali senza che mai mancasse la merce, difatti c’erano addetti che ripristinavano le quantità mancanti ogniqualvolta rimanevano uno o pochi pezzi sullo scaffale di quel prodotto. Onho ripropose questo concetto in Toyota, in particolar modo sulla sua linea di assemblaggio:
- Il telaio dell’auto è considerato come un carrello di un supermercato
- Telai di modelli diversi possono susseguirsi lungo la linea
- Ogni telaio vede associato una lista (come fosse la lista della spesa) di componenti e semilavorati
- Sugli scaffali di ogni postazione di montaggio sono presenti quei determinati componenti e per ogni telaio
- Tutti i componenti sono nel giusto numero
- Ogni contenitore di componenti ha un cartellino associato (kanban) che identifica il componente
- Il totale svuotamento del contenitore è il segnale che il cartellino può essere staccato e lo stesso autorizza il ripristino del componente
- Gli addetti al kanban passano periodicamente, raccolgono i cartellini, vanno in magazzino e ripristinano la scorta che viene prontamente reinserita all’interno dei contenitori e nella posizione lungo la linea ove si trovava
Questo approccio permise a Toyota di produrre svariati modelli senza effettuare cambi di linea così da essere maggiormente flessibile alle richieste del mercato. La fortuna di Toyota nel corso del tempo passa anche per la corretta gestione del kanban.
Il commercialista che vuole davvero implementare un corretto sistema di controllo di gestione in un’azienda, non può prescindere da questo genere di osservazioni al fine di ottenere il massimo risultato rispetto gli obiettivi prefissi. L’art. 2086 c.c. prevede, oltre che la possibilità di intercettare i primi segnali di crisi, anche la capacità di garantire la continuità aziendale. Tutto ciò non può prescindere dal sapere intervenire sotto i capannoni produttivi così da migliorare la redditività delle produzioni realizzate. Noi ci rendiamo disponibili verso i professionisti tramite una nuova frontiera della formazione, per saperne di più clicca qui.
