La scorsa volta abbiamo visto quali danni possono essere perpretati dall’imprenditore che prende decisioni senza avere un sistema di dati aggregati, tali da poterne bene indirizzare le scelte (per chi volesse trova i precedenti articoli su questo blog oppure sul nostro gruppo “CONTROLLO DI GESTIONE commercialisti e consulenti”). Oggi tratteremo sempre dell’imprenditore caseario che, elaborato l’errore derivante dall’aumento indiscriminato dei listini (articolo precedente), decide finalmente di dotarsi di un semplice ma efficace sistema di controllo, basato a sua volta su di un completo set di distinte base.
Nel dettaglio era diffuso un malcostume fra i clienti (nella fattispecie padroncini) che giornalmente si presentavano presso il complesso al fine di acquistare prodotti da andare a rivendere in giro. Ogni padroncino, non senza un pizzico di malizia, era solito acquistare le referenze in più posti, a seconda della convenienza dei prezzi praticati. In questo modo la marginalità dell’imprenditore, in funzione del paniere di beni ad essi venduti (mix,volume e prezzi) risultava sempre percepita come insoddisfacente ma mai calcolata a dovere. Risulta chiaro che su alcuni prodotti si hanno maggiori margini rispetto ad altri, ma se il cliente da noi compra solo i prodotti che presentano un prezzo conveniente (o sempre e solo quelli in offerta), con molta probabilità l’affare quotidianamente è esclusivamente il suo!
Come fare quindi per interrompere questo ciclo vizioso? In realtà non è cosa semplice, soprattutto quando certi comportamenti “eticamente scorretti” sono abitudine incancrenita da anni. Tuttavia la piccola azienda in questione ha utilizzato un metodo tanto scontato quanto efficace.
Partiamo però con ordine: grazie al sistema di distinte base, l’imprenditore può innanzitutto analizzare il margine di contribuzione che la trattativa giornaliera, in funzione dei prodotti, delle quantità e dei prezzi praticati, gli lascia. Di seguito un esempio di partenza che ben rappresenta l’ordine del cliente rossi
Come si può facilmente osservare, la marginalità di questa trattativa era pari al 16,84%. L’imprenditore, conscio del fatto che i margini su questa trattativa erano risicati, ha avuto a mio avviso un’idea brillante. Ha semplicemente reso partecipe il suo cliente dello scarso margine che quest’ultimo, con il suo modo di fare, gli andava a riconoscere (l’imprenditore “teatralmente” girava il monitor verso il cliente seduto di fronte a lui, al fine di fargli vedere, software “alla mano”, quanta poca marginalità gli veniva riconosciuta). A seguire faceva un’offerta particolare, riconoscendogli uno sconto sulla referenza “fiordilatte” (pari al 5%) ma invitandolo ad acquistare almeno 10 kg di prodotto “crema di ricotta” (la ricotta è un prodotto che presenta elevate marginalità) . Simuliamo la nuova trattativa
La marginalità finale era cresciuta, il cliente era contento per due motivi: perché aveva ottenuto un’ulteriore sconto e perché aveva anche un po’ accontentato il proprio fornitore (non sempre i clienti sono per forza di cose da considerare degli “squali”). Il fornitore era contento perché aveva migliorato la propria marginalità di 6 punti percentuali.
A detta dell’imprenditore, questo nuovo modo di portare avanti la trattativa ha avuto successo 9 volte su 10. Ora, se è vero che il cliente compra ciò che vuole, è altrettanto vero che margini di manovra, più o meno ristretti, sono sempre presenti e bisogna essere bravi a sfruttarli al massimo. Il recupero (medio) di 6 percentuali, reiterati giornalmente e per ogni cliente, porta al recupero di 6 punti percentuali di utile su tutto il fatturato su base annua. È proprio questo di cui il piccolo imprenditore ha bisogno! Sono questi gli strumenti (e/o modelli e/o metodi che dir si voglia) di cui l’imprenditore necessita per orientare al meglio la propria, quotidiana, gestione! Un imprenditore senza strumenti è come un chitarrista senza chitarra, potrà sentire la musica (consigli del consulente), potrà parlarne (sue obiezioni), ma non potrà mai suonare (attivarsi per correggere gli errori)!
La riforma del fallimento prevede di gestire la fase di precrisi aziendale. Si partirà quasi certamente da subito con i nuovi parametri che vedranno (stima il sole24ore) circa 178.000 nuove aziende con l’obbligo dell’organo di controllo interno. Sarà però un controllo diverso, che proattivamente dovrà supportare l’imprenditore nelle scelte al fine di evitare il più possibile condizioni di crisi (pena lo sforamento successivo degli alert e tutto ciò che ne conseguirà). Un buon controllo non può prescindere da un corretto sistema di distinte base (contabilità industriale), da soli il budget, kpi e balance scorecard possono davvero poco.
Finito questo breve e semplice articolo, mi permetto di passare alla fase di pubblicità (chi vuole a questo punto può chiudere qui, anche se credo possa comunque tornargli utile leggere sotto, ma è un mio personale parere).
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