Perché mi ostino a sottolineare come il Controllo di Gestione passi per forza di cose dalla produzione? Con quest’articolo voglio ulteriormente (qualora ce ne fosse ancora bisogno) spiegare quali sono i motivi che mi spingono ogni volta, soprattutto negli articoli che periodicamente pubblico, a battere sul controllo di gestione come disciplina strettamente connessa alle dinamiche produttive.
Nel tempo ho appreso che l’accezione “controllo di gestione” è davvero molto ampia. In queste tre paroline c’è chi inserisce di tutto, dal semplice controllo contabile sino ad arrivare alle analisi di forecast più complesse. Quasi sempre (e parlo di quella che è la mia esperienza personale) i più o meno validi sistemi approntati acquisiscono esclusivamente (o quasi) le informazioni dalla contabilità generale. E’ indubbio che questo serbatoio dati sia alla base di ogni forma di analisi delle dinamiche aziendali, ma limitarsi a questo significa semplicemente individuare i sintomi, ma mai le cause che generano questi sintomi. Con un esempio mi chiarisco:
un’azienda che non naviga in buone acque, dal punto di vista economico certamente presenta un margine di contribuzione non sufficiente a coprire i costi fissi. Ipotizziamo che questi ultimi siano già ridotti all’osso. L’esempio potrebbe essere il seguente:
mdc 20%
costi fissi 30%
perdita 10%
nella banalità del dato, qualsiasi sistema che si alimenta solo di informazioni da contabilità generale non può fare altro che constatare come ci sia una perdita di 10 punti percentuali. A seguire cosa consigliamo al nostro cliente? Riduci i costi fissi, aumenta i prezzi e magari aumenta pure il fatturato, così da coprire la perdita?…ho avuto un cliente che fece analizzare la sua azienda da una società di consulenza e davvero questo fu il responso!
Individuati quindi i sintomi, bisogna chiaramente risalire alle cause. Un mdc insoddisfacente può nascere da svariati motivi, ne cito per semplicità alcuni:
- I prodotti presentano costi di trasformazione troppo alti;
- Alcuni prodotti presentano un prezzo troppo basso;
- Altri prodotti sono venduti inconsapevolmente con un mdc addirittura negativo (non infrequente come situazione)
Scendendo nel dettaglio
- Prodotti con marginalità bassa caratterizzano una grossa percentuale di fatturato (es.l’80%);
- Le scontistiche applicate erodono tutto il margine dei prodotti con mdc migliore;
- Il paniere di prodotti venduti dagli agenti presenta marginalità troppo bassa;
- I principali clienti, in funzione dei prodotti ad essi venduti, riconoscono marginalità esigue o nulle.
Scendendo ancor più nel dettaglio
- I prodotti presentano costi di materia prima troppo elevati. Ciò a seguito di troppi scarti, piuttosto che troppe rilavorazioni, o ancora fornitori troppo onerosi;
- I tempi di lavorazione sono troppo elevati. Presenza di continui sprechi di tempo, dovuti sia alle rilavorazioni di cui sopra sia dovuti a dispersioni varie (continui trasferimenti, layout produttivi sballati, innumerevoli polmoni intermedi ecc.);
- Tecnologie vetuste;
- Macchinari inefficienti;
- Colli di bottiglia;
- Cattiva manutenzione;
- Continue interruzioni;
- Ecc. ecc.
L’evidenza di quest’insieme di problematiche ve l’assicuro, non viene fuori dall’analisi di bilancio (chiunque può provare a smentirmi se vuole). Questi aspetti vengono rilevati da una prima, semplice, veloce mappatura dei processi produttivi (non c’è da spaventarsi di questi paroloni, è più semplice di ciò che si pensi) che è proprio caratterizzata dall’analisi tempi (tralasciando i metodi) delle fasi lavorative (in un prossimo articolo vedremo qualche esempio). Se l’imprenditore (ed il professionista che lo affianca e che conta di porre in essere un corretto sistema di controllo) non conosce il costo di trasformazione dei propri prodotti o, peggio ancora, lo conosce in modo molto approssimativo, risulta lapalissiano che i loro ragionamenti si fermeranno PER FORZA DI COSE al passaggio iniziale che riporto di seguito
mdc 20%
costi fissi 30%
perdita 10%
ed è anche meglio si fermino qui, altrimenti i danni che ne deriverebbero saranno certamente maggiori dei vantaggi che si spera (invano) di raggiungere.
Leggo sui social la volontà di molti commercialisti di volersi orientare verso nuovi servizi tra cui il controllo di gestione. Il consiglio che mi sento di dare loro è appunto di scegliere corsi formativi che non tralascino la contabilità industriale (alias definizione della distinta base) anzi, di lasciar perdere quella “formazione aulica da fare in aula, seduti in giacca e cravatta a guardare una parete illuminata da tenui colori”, ma di orientarsi verso altre tipologie di corsi quali quelli sull’analisi tempi e metodi, a mio parere molto più proficui e di taglio prettamente operativo che puntano:
1) a dare risposte concrete all’imprenditore;
2) contestualmente ad essere spendibili sul proprio mercato di riferimento (clienti dello studio)
La riforma del fallimento prevede inoltre l’obbligo di gestire la fase di pre crisi. Non ci sarà nessuna gestione pre crisi se non verrà coinvolta a dovere la fase produttiva! Un’azienda cliente che presenta difficoltà finanziarie, quasi certamente vedrà l’origine della propria difficoltà in un conto economico il cui mdc risulta insoddisfacente e, come già ampiamente trattato, questo genere di problemi ha la propria origine a loro volta all’interno del reparto produttivo.
Il commercialista che vuole trasformarsi seriamente in controller lo può fare, ma deve cambiarsi d’abito, mettere addosso una tuta piuttosto che jeans vecchi e soprattutto scarpe da ginnastica possibilmente molto logore. Ora è pronto per scendere in produzione e cambiare pelle, acquisendo quelle competenze che lo renderanno (sommate a quelle che già possiede) davvero unico!
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