Oramai chi mi conosce sa che per me il Controllo di Gestione (e di riflesso l’adeguatezza degli assetti), non può prescindere dalla conoscenza dei cicli produttivi. È impossibile escludere i processi di trasformazione, con la corretta mappatura di tutti i costi che ne conseguono, da un valido sistema di Programmazione e Controllo. Nel merito la prima cosa da fare però è dividere le tipologie di attività poste in essere sotto il capannone industriale. La prima distinzione vede le attività a valore aggiunto, cioè quelle che creano valore per il cliente, dalle attività a non valore aggiunto, cioè tutte quelle che possono essere classificate come a valore zero per il cliente o, peggio ancora, come spreco. Riporto in via del tutto esemplificativa un diagramma (immagine sotto).
Prendendo per buono il diagramma (non si può generalizzare chiaramente), le attività a valore aggiunto sono soltanto il 5%. Tutto il resto riguarda attività o non a valore aggiunto (es. settaggio macchinario, manutenzione ecc.) o addirittura spreco. Detta così sembrerebbe che si lavora solo il 5% del tempo, in realtà non è così, si lavora il 100% del tempo ma il problema è che solo un 5% riguarda quelle attività per le quali il cliente è disposto a pagare, tutto il resto dev’essere o ottimizzato, oppure eliminato definitivamente (lo spreco). Propongo un esempio molto banale. Immaginiamo un azienda che crea penne e che acquista due semilavorati, il corpo della penna e il tappo. Divido il percorso per fasi
1) Arriva il fornitore e scarica i tappi e i corpi
2) Fase di accettazione dei tappi e dei corpi in fase di scarico
3) Stoccaggio dei semilavorati in un’area in attesa del controllo qualità
4) Verifica della qualità, controllo dei corpi che scrivano
5) Ok della qualità e stoccaggio dei contenitori su di uno scaffale
6) Pianificazione della produzione e ordine di picking
7) Prelievo dai contenitori dei corpi e tappi necessari per la produzione
8) Trasporto dei semilavorati in prossimità di un’area di montaggio
9) Allestimento di una postazione di assemblaggio manuale
10) Un operatore prende con una mano il corpo, con l’altra il tappo e li assembla
11) Ripone la penna oramai completa in un contenitore
12) Un addetto qualità preleva una penna a campione e la testa
13) L’addetto dà l’ok al lotto
14) Il lotto viene spostato presso il magazzino prodotti finiti e poi venduto
Di tutte queste attività, qual è quella che genera valore per il cliente? Bene, l’attività che genera valore è solo e soltanto una, cioè a dire la numero 10. Tutto il resto è o non a valore aggiunto o addirittura spreco. Risulta poi lapalissiano che le restanti 13 attività andrebbero fatte, anche se non è poi così scontato. Ad esempio perché devo porre in essere l’attività n°4? Ho comprato dal mio fornitore corpi che scrivono o che “forse” scrivono? Da qui nasce tutta una serie di considerazioni e messa in discussione di attività che potrebbero risultare superflue o perlomeno ottimizzabili.
Un’attività che crea valore aggiunto la si riconosce perché deve presentare queste 3 caratteristiche contemporaneamente:
1) Trasforma o modifica fisicamente il prodotto
2) È fatta correttamente la prima volta
3) Il cliente è disposto a pagare
In tutti gli altri casi si tratta di attività o a non valore aggiunto o spreco.
Sapere suddividere le attività tra quelle a valore e quelle non a valore, ci aiuta ad individuare già in prima battuta dove si annidano gli sprechi e/o dove si possono recuperare risorse. Il segreto del vero Controllo di Gestione è proprio questo, capire come ottimizzare i cicli produttivi e far sì che il costo di trasformazione di un prodotto (o erogazione se trattasi di servizio) si possa ridurre liberando margini. Gli adeguati assetti prevedono l’anticipazione della crisi, ma se la si intercetta restando però inermi rispetto ad essa, evidentemente si è fatto il lavoro solo a metà. Per chi è interessato, stiamo approntando un nuovo servizio in merito al Controllo di Gestione, per saperne di più clicca qui.
