Il pensiero snello, introdotto da Taiichi Ohno in Toyota, riduttivamente può essere definito come quel pensiero volto alla riduzione degli sprechi. I principi fondanti su cui si basa il pensiero snello possono essere racchiusi nei seguenti punti:
1. Circoscrivere ciò per il quale i clienti sono disposti a spendere (valore, value)
2. Identificare il flusso di valore (value stream), cioè a dire enfatizzare le attività che creano valore nella giusta sequenza e ridurre (o eliminare del tutto) quelle attività che non creano valore al fine di produrre in efficienza
3. Far scorrere il prodotto lungo un flusso teso (flusso del valore, flow) che non presenti interruzioni
4. Far si che il flusso sia tirato (pull) in funzione delle richieste del cliente
5. I programmi di miglioramento continuo (kaizen) siano alla base della ricerca della perfezione
L’applicazione di questi principi, banali a prima vista, in realtà necessitano di un cambio culturale a tutti i livelli gerarchici aziendali.
Scendendo più nel dettaglio, andiamo a discutere dei singoli punti, partiamo dal primo
Primo principio – definire il valore
La caccia allo spreco si caratterizza dalla distinzione fra ciò che presenta valore e ciò che invece valore non ne ha. Le risorse si dedicano a quelle attività che generano valore, cioè a dire che creano quelle condizioni per le quali il cliente è disposto a pagare, tutto il resto assorbe risorse senza restituire nulla in cambio, quindi in parole più semplici è spreco e va combattuto.
Secondo principio – definire il flusso del valore
Tutto l’insieme delle attività necessarie a trasformare la materia prima in prodotto finito caratterizza il flusso del valore. L’analisi del flusso serve ad individuare gli sprechi, tenendo presente come le attività si dividano in 3 grandi categorie: quelle che creano valore per il cliente, quelle che non creano valore ma sono indispensabili (es. setup macchinari) ma comunque ottimizzabili e quelle che non creano valore e non sono necessarie e che rappresentano dei veri e propri sprechi, da eliminare appunto.
Terzo principio – flusso teso del valore
Eliminate tutte quelle attività che non creano valore, il flusso produttivo dev’essere, in gergo, il più teso possibile. Ciò consiste nel collegare, quasi come fosse una sorta di nastro trasportare e senza soluzione di continuità, tutte le fasi lavorative evitando, per quanto possibile magazzini intermedi (figura sotto)
In questo modo si riducono i lead time e i costi dovuti a processi senza valore.
Quarto principio – metodo pull da parte del cliente
Tutto ciò che viene poi prodotto, dev’essere realmente richiesto dal cliente. In questo caso si parla di pull, cioè la produzione viene tirata da valle verso monte, evitando magazzini e acquisti ridondanti
Quinto principio – ricercare la perfezione
Il miglioramento continuo (kaizen) volto alla ricerca della perfezione, nella consapevolezza che la stessa mai si raggiungerà, dev’essere il mantra di ogni azienda che voglia abbinare al controllo di gestione anche delle azioni lean finalizzate all’ottimizzazione dei processi e dei costi (sia manufacturing che office).
Il commercialista che vuole davvero implementare un corretto sistema di controllo di gestione in un’azienda, non può prescindere da questo genere di osservazioni al fine di ottenere il massimo risultato rispetto gli obiettivi prefissi. L’art. 2086 c.c. prevede, oltre che la possibilità di intercettare i primi segnali di crisi, anche la capacità di garantire la continuità aziendale. Tutto ciò non può prescindere dal sapere intervenire sotto i capannoni produttivi così da migliorare la redditività delle produzioni realizzate. Noi ci rendiamo disponibili verso i professionisti tramite una nuova frontiera della formazione, per saperne di più clicca qui.
