In ogni mio articolo non perdo occasione di sottintendere lo stretto legame esistente fra un corretto sistema di programmazione e controllo e l’approccio lean (di derivazione nipponica, scaturente dal TPS ovvero Toyota Production System). Tutto ciò perché, come da sempre vado predicando, un vero e proficuo impianto di Controllo di Gestione deve per forza di cose portare con sé oltre che le diagnosi anche la cura. In assenza della capacità di tirare fuori soluzioni volte a porre rimedio ai problemi aziendali, certamente il meccanismo di controllo diventarebbe se non inutile ma quasi.
Entrando nel merito di questo articolo, vorrei evidenziare le differenze fra i sistemi di produzione (e non solo) tradizionali e quelli che abbracciano la logica lean. Le differenze sono riconducibili ad una cultura aziendale differente che va sedimentandosi nel corso degli anni in funzione del modo di operare (e di pensare) dei manager ma anche un po’ di tutti i dipendenti che caratterizzano l’organizzazione. nel dettaglio le differenze possono essere sintetizzate in questa figura
Generalmente le performance di una gestione in ottica lean, rispetto quella tradizionale, possono essere nell’ordine di tempi di consegna più brevi (anche fino all’80-90% inferiori a quelli tradizionali), di magazzini decisamente più contenuti, di bassi costi della qualità e di una puntualità nelle consegne che spesso rasenta il 100%. Tutto ciò è raggiungibile grazie alla continua attenzione posta al takt time, quindi al ritmo imposto dal mercato e non da previsioni di vendita basate su dati statistici. Altro aspetto favorevole è dato dalla rapidità dei cambi di produzione riducendo i tempi di setup. Ove possibile produrre a flusso teso, evitando il più possibile i magazzini intermedi ed essere inoltre rapidi nella individuazione e relativa soluzione dei problemi. Questo perché l’azienda di tipo tradizionale, a differenza di quanto visto in quella che applica le logiche lean, punta ad esempio ad incrementare i lotti produttivi così da poter ottimizzare i lunghi tempi di setup dei macchinari.
Ciò però comporta un incremento delle scorte e contestualmente del working capital nonché tutta una serie di ulteriori scompensi, generalmente caratterizzanti le imprese tradizionali, quali appunto l’accettazione passiva di scarti e rilavorazioni piuttosto che la rigidità rispetto i repentini cambiamenti nella domanda del mercato. In definitiva risulta evidente come la gestione di un’azienda tradizionale non sia in grado di perseguire i risultati di un’azienda lean.
Il commercialista/consulente che vuole davvero implementare un corretto sistema di controllo di gestione in un’azienda, non può prescindere da questo genere di osservazioni al fine di ottenere il massimo risultato rispetto gli obiettivi prefissi. L’art. 2086 c.c. prevede, oltre che la possibilità di intercettare i primi segnali di crisi, anche la capacità di garantire la continuità aziendale. Tutto ciò non può prescindere dal sapere intervenire sotto i capannoni produttivi così da migliorare la redditività delle produzioni realizzate. Noi ci rendiamo disponibili verso i professionisti tramite una nuova frontiera della formazione, per saperne di più clicca qui.
