La programmazione e il controllo della produzione è prerogativa di tutte quelle aziende che vogliono massimizzare la propria capacità produttiva in modo efficiente, riuscendo a soddisfare al meglio la domanda di mercato. Il tutto si svolge su quattro livelli
- Il primo livello abbraccia il lungo periodo ed è inerente alla pianificazione. In questo contesto si analizzano i carichi produttivi e le risorse necessarie (uomini e macchine) per farvi fronte. L’orizzonte temporale generalmente è di 6-12 mesi.
- Il secondo livello è di medio periodo ed è caratterizzato dalla programmazione. Si basa sul portafoglio di ordini acquisiti relativo a qualche settimana o al più a due o tre mesi. In questo preciso contesto viene definito il piano principale di produzione (Master Production schedule). Vengono individuati quali codici prodotto finito devono essere realizzati, in quali momenti e in che quantità. Gli intervalli di tempo definiti all’interno del MPS generalmente sono organizzati in settimane.
- Il terzo livello riguarda invece una produzione a breve, nell’ottica temporale di giorni (scheduling), che ha come obiettivo ottimizzare i tempi uomo macchina lungo le linee in funzione della produzione in programma.
- Il quarto livello riguarda il controllo, generalmente esplicato settimanalmente o mensilmente, che ha come obiettivo la rendicontazione delle attività effettuate e, se necessario, l’intervento di modifica dell’MPS.
Risulta chiaro che quanto più una fase di controllo sia frequente, tanto più le deviazioni fra quanto previsto e quanto realizzato saranno meno impattanti. Controllare una volta ogni due settimane porterebbe a dover “subire” gli effetti di deviazioni sfavorevoli appunto per 14 giorni (o precisamente una deviazione avvenuta il giorno dopo l’ultima fase di controllo verrebbe attenzionata solo trascorsi ulteriori 13 giorni) con tutti i danni che ne conseguono.
I danni di queste deviazioni sono quantificati nell’ordine di instabilità e di lunghe sedute di riprogrammazione, oltre che di recupero (quando possibile) dei tempi persi. L’obiettivo quindi è la stabilità che si raggiunge controllando in modo continuativo i processi produttivi, tramite ad esempio una rendicontazione giornaliera (daily accountability). Questa pratica consiste nel controllare e riprogrammare giornalmente la produzione in funzione di ciò che è realmente avvenuto, riallineandosi laddove necessario al programma di produzione.
La differenza fra una gestione tradizionale e una in ottica lean sta nel fatto che, mentre nella gestione tradizionale si punta a prendere soluzioni alternative all’eventuale problema sorto il giorno prima, in ottica lean si agisce per risolvere quel problema, cosicché lo stesso non si ripresenti più. La daily accountability nell’approccio lean permette un miglioramento continuo (e non a singhiozzo come nelle aziende tradizionali) che viene affrontato ogni giorno, mantenendo il focus sul processo al fine di stabilizzarlo, standardizzarlo e infine migliorarlo.
Il commercialista che vuole davvero implementare un corretto sistema di controllo di gestione in un’azienda, non può prescindere da questo genere di osservazioni al fine di ottenere il massimo risultato rispetto gli obiettivi prefissi. L’art. 2086 c.c. prevede, oltre che la possibilità di intercettare i primi segnali di crisi, anche la capacità di garantire la continuità aziendale. Tutto ciò non può prescindere dal sapere intervenire sotto i capannoni produttivi così da migliorare la redditività delle produzioni realizzate. Noi ci rendiamo disponibili verso i professionisti tramite una nuova frontiera della formazione, per saperne di più clicca qui.
