Come ampiamente anticipato nei miei precedenti articoli, la continuità aziendale la si garantisce principalmente con costanti interventi tesi all’ottimizzazione delle risorse e dei cicli produttivi. Il commercialista che vuole vestire i panni del controller, non può ignorare certe dinamiche perché solo all’interno di esse è possibile imboccare la strada dell’efficienza (percorso infinito tra l’altro), finalizzando la propria azione al miglioramento dei margini, alla contestuale creazione della ricchezza e quindi al miglioramento dei flussi monetari. Un aspetto davvero importante che bisogna tenere presente quando si analizzano i flussi produttivi riguarda i lead time, o tempi di attraversamento, compresi nel flusso stesso. Tanto più i lead time sono elevati, tanto più ciò si traduce in magazzini intermedi molto grandi e/o in lentezza nelle esecuzioni dei centri di lavoro.
A tal proposito ci viene in aiuto la legge di little (teoria delle code), che ci dice come il lead time (tempo di attraversamento) è funzione del livello delle scorte e della velocità di esecuzione relativa ad un centro di lavoro (tasso di completamento). In basso la sua equazione
LT = WIP/TdC
Dove LT sta per lead time, WIP sta per word in process (semilavorato) e TdC sta per tasso di completamento, cioè la velocità con la quale si esegue l’operazione. Il desiderata, cioè a dire un lead time contenuto, si ottiene con un livello di wip (o livello di scorte interoperazionali) il più basso possibile e con un Tasso di Completamento il più alto possibile. Nel dettaglio dovremmo tendere a ridurre al minimo il numeratore, ad esempio puntando a ridurre la grandezza dei lotti di produzione, contestualmente mixando più frequentemente la produzione di ogni codice prodotto (ho pubblicato un articolo in tal senso qualche tempo fa, lo trovate sul mio blog) e aumentare il più possibile il denominatore, cioè la velocita di esecuzione del centro di lavoro. In merito a quest’ultimo aspetto ciò non si traduce banalmente con il “fare le cose con maggiore sveltezza”, bensì si traduce con il “fare meno cose ottenendo lo stesso risultato”. Un esempio della vita quotidiana potrà aiutarci a chiarire quanto detto.
Immaginiamo un supermercato e la fila che si fa alla cassa per pagare. La velocità della cassiera di servire il cliente può essere rappresentato come il TdC, mentre le persone in fila in attesa come il WIP. È chiaro che quanto più è veloce la cassiera nel fare il suo lavoro, tanto più il lead time (tempo di attraversamento) si riduce ed è ciò che vogliamo. Come si fa quindi a migliorare il TdC? Bene, certamente non bastonando la cassiera e spronandola ad essere più veloce, bensì migliorando il suo lavoro al fine di renderla, seppur con il suo stesso ritmo, appunto più veloce.
Tutti ricorderemo fino a 30 anni fa come la cassiera, prendeva in mano il prodotto, poi cercava l’etichetta con il prezzo e infine batteva il prezzo sulla tastiera. Un primo incremento della sua velocità si ebbe con il lettore a barre ove la cassiera, invece che digitare il prezzo, “sparava” il laser sul codice ean così da leggere immediatamente il prezzo. La velocità di esecuzione è aumentata, seppur la velocità delle braccia della cassiera in fondo sia rimasta la stessa. Un secondo incremento si è successivamente avuto con le casse che leggono direttamente il codice ean semplicemente trascinando il prodotto su di esse. Ulteriore miglioramento del TdC senza che la cassiera abbia aumentato la propria di velocità, semplicemente perché la tecnologia ha messo a disposizione strumenti che potessero migliorare i processi produttivi. Risulta però chiaro che il livello delle scorte (wip) non deve poi essere una montagna, altrimenti con ogni probabilità qualsiasi miglioria volta all’ottimizzazione del TdC risulterebbe poco più che vana.
In definitiva, un basso livello di wip ed un alto livello di tdc portano a lead time sempre più contenuti con un tempo di fornitura al cliente molto più rapido, oltre che un netto miglioramento del working capital.
La ricerca dell’efficienza è sinonimo di aumento della liquidità in quanto aumenta la produttività. La liquidità oggi è un fattore cruciale ma se ci si ostina a volerne curare la mancanza semplicemente rimodulando le posizioni debitorie, si arriverà prima o poi al dissesto. È quindi necessario cominciare seriamente ad interessarsi degli aspetti produttivi, anche in funzione degli adeguati assetti e/o di un corretto piano di risanamento in seno alla composizione negoziata sulla crisi d’impresa. Noi ci rendiamo disponibili verso i professionisti tramite una nuova frontiera della formazione, per saperne di più clicca qui.
